第一阶段 · 需求确认
这一段要解决的是“要做什么、做到哪一步”。你把需求背景、期望结果和已知限制讲清楚，我们据此判断属于哪一项服务方向，以及是否在能力范围内。目标是把模糊的期望拆成可描述的具体条目。
- 客户准备 需求背景说明、期望结果描述、已尝试过的做法与结果
- 我方准备 对照服务矩阵确认归属方向、指出信息缺口、给出初步可行性判断
- 关键节点 双方对“要解决的问题”形成一句可以复述的共识
合作流程：从需求确认到交付验收的四个阶段
四个阶段按顺序推进，每个阶段都有明确的双方准备事项与关键节点。把流程读一遍，你能提前判断自己需要腾出多少时间、准备哪些材料，也能看清每一步由谁推动、在哪里反馈。
四个阶段逐段说明
阶段之间不是走形式，每一段结束都要有一个可以确认的结论，下一段才启动。下面按顺序说明每段的目标与双方要准备的事项。
第二阶段 · 方案沟通
需求确认之后进入方案沟通。这一段把共识转成可执行的安排：包含哪些内容、按什么顺序推进、哪些事项由客户配合完成。方案不是报价单，而是范围与分工的说明，方便你回去和内部相关人核对。
- 客户准备 确认内部决策人、可投入的时间窗口、需要对外同步的节点
- 我方准备 给出内容范围、推进顺序、配合事项清单与需要客户确认的选择点
- 关键节点 范围与分工书面确认，双方对“不包含什么”同样清楚
第三阶段 · 执行交付
进入执行后，按方案约定的顺序推进，过程中的进度与问题通过约定的反馈方式同步。这一段最怕的是中途改变目标，所以任何范围调整都回到方案沟通环节重新确认，而不是在执行中口头加码。
- 客户准备 按约定提供配合材料、在约定时间内回复确认、指定日常对接人
- 我方准备 按阶段说明推进、主动同步进度、遇到阻塞第一时间提出并说明影响
- 关键节点 阶段成果按约定提交，客户确认收到并进入检查
第四阶段 · 验收反馈
验收依据在方案沟通时已经明确，所以这一段是逐条核对而非重新谈判。核对通过后进入反馈环节，把过程中的卡点记录下来，作为后续合作或调整的参考。需要逐条核对的检查方式见 交付标准 。
- 客户准备 按验收依据逐条核对、集中反馈问题而非零散提出
- 我方准备 配合核对、对不符合项说明处理方式、整理过程记录
- 关键节点 验收结论确认，未通过项进入变更与异常处理流程
每阶段准备事项对照
把四个阶段的关键节点放在一起看，更容易发现自己最需要提前准备的是哪一步。多数推进缓慢的情况，卡在需求确认阶段的材料不完整。
阶段目标对照
- 需求确认：形成一句可复述的问题共识
- 方案沟通：范围与分工书面确认
- 执行交付：阶段成果按约定提交
- 验收反馈：逐条核对并确认验收结论
客户侧准备对照
- 需求确认：背景、期望结果、已尝试做法
- 方案沟通：决策人、时间窗口、对外同步节点
- 执行交付：配合材料、确认回复、日常对接人
- 验收反馈：逐条核对、集中反馈问题
阶段之间的衔接与反馈方式
阶段之间靠一个明确的确认动作衔接，而不是靠时间自然流过去。确认动作完成，下一段才算正式启动；没有确认，宁可停下来把问题讲清，也不带着模糊推进。
- 每次阶段结束，双方用一段话确认本阶段的结论和下一阶段的启动条件。
- 反馈集中在约定的对接人处汇总，避免多头提出互相冲突的意见。
- 范围或目标发生变化时，先回到方案沟通环节重新确认，再继续推进。
- 阶段记录只保留结论、待办和影响判断，不堆砌过程细节。
常见卡点与处理步骤
下面四种情况在推进中反复出现，处理方式按步骤执行，比临时商量更快。若你的情况不在其中，可以先看 常见问题 是否已有对应答复。
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需求描述停留在感受层面
现象是反复说“希望更好用”“效果不理想”，但说不出具体场景。处理方式是请客户举一个最近发生的具体例子，把感受还原成时间、对象和结果三要素，再据此重新确认需求。
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内部决策人未参与沟通
现象是每次沟通后都要回去转述，信息在转述中变形。处理方式是在方案沟通阶段就确认最终决策人是否在场，若无法参与，则由对接人带回书面范围说明并限期回复。
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执行中临时增加内容
现象是推进到一半提出新的期望结果。处理方式是暂停当前推进，评估新增内容对范围和时间的影响，回到方案沟通环节重新确认后再继续。
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验收时才发现理解不一致
现象是提交后客户认为不符合预期。处理方式是回到验收依据逐条对照，区分属于范围理解偏差还是执行偏差，前者重新确认范围，后者进入变更处理。
先确认属于哪一项服务方向
合作流程适用于全部服务方向，但每项服务在需求确认阶段需要提供的背景材料并不相同。如果你还不确定自己的需求落在哪一项，先看 服务矩阵 逐条对照适用对象与典型场景，再回到本页按阶段准备。